最近幾年ERP在國內(nèi)很火，我國已經(jīng)有相當多的企業(yè)實施了ERP了，但是良莠不齊，從ERP實施效果來看成功率相對很低，大多數(shù)的企業(yè)在付出了巨額代價之后任然收效甚微。那么，在國內(nèi)ERP實施成功率低下都有哪些原因呢？有沒有一些切實可行的對策？筆者經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，還是有章可循的。

ERP系統(tǒng)實施成功率低下的原因：
國內(nèi)對ERP實施的主要困境基于其根本是因為到目前為止任尚無ERP項目的試試效果的評價標準，不但如此，實施人員或者企業(yè)管理者對評價標準的認識也不盡統(tǒng)一。在已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)中，總體情況是不容樂觀的，目前ERP實施情況已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。ERP實施成功率低下有其內(nèi)部原因和外部原因。對外主要是社會環(huán)境、軟件供應商、來自項目實施咨詢服務公司以及企業(yè)與ERP的軟件供應商和咨詢服務提供商的合作原因。對內(nèi)主要有企業(yè)對套裝軟件包的客戶化改造程度不夠、企業(yè)沒有進行有效的業(yè)務流程重組、企業(yè)自身缺乏主體意識、企業(yè)原有的管理基礎薄弱、企業(yè)決策層的重視程度不夠、企業(yè)缺少必要的技術隊伍以及企業(yè)績效考核制度阻礙ERP實施等原因。

提高國內(nèi)企業(yè)ERP實施效果的若干對策：
一、為企業(yè)實施ERP提供各種配套支持
做好工程項目前期準備工作以及注重人員配置和培訓工作。企業(yè)在ERP應用中要按照客觀規(guī)律認真做好前期準備工作，例如(1)企業(yè)診斷、(2)需求分析等。我國國內(nèi)目前ERP應用過程中之所以會出現(xiàn)以上那些普遍性的問題，在很大程度上與企業(yè)咩有人在做好工程項目前期準備工作有著不可分割關系。

我國目前在ERP應用過程中出現(xiàn)的各種具有共性和普遍性的問題,在很大程度上與企業(yè)沒有認真做好工程項目前期準備工作有著必然的聯(lián)系。因此,企業(yè)在ERP應用過程中一定要按照客觀規(guī)律,認真做好前期準備工作。前期工作主要有:(1)企業(yè)診斷。由企業(yè)的高層領導和各項目組人員用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務流程和所存在的問題進行評議和診斷,找出問題,尋求解決方案,用書面形式明確預期目標,并規(guī)定評價實現(xiàn)目標的標準。(2)需求分析。企業(yè)需求分析不是一個簡單的問題歸類,而應直接指出造成這些問題的根源所在,需要理智地進行立項分析,以便有針對性地加以解決。另外，培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要手段，對企業(yè)員工進行ERP培訓，不但能增加企業(yè)員工對ERP相關知識的了解，而且也是規(guī)范管理人員的行為方式的重要手段。

二、ERP系統(tǒng)選擇應對策略
雖然ERP的管理思想是固化在MES系統(tǒng) 軟件上的,但是各個企業(yè)都是不一樣的，因此符合企業(yè)實際的軟件是保證實施成功的重要條件。通常可采取訪問同行業(yè)用戶、觀摩演示、模擬測試、訪問軟件公司用戶和綜合考慮預選軟件相結(jié)合等方法來最終確定軟件。下面我們從六個方面來談談其對策。
對策一：規(guī)范而且嚴格的項目治理
首先要制訂具體、系統(tǒng)、務實和動態(tài)的項目規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應環(huán)境的變化；然后，采用適當?shù)姆椒ǎㄈ鏦BS，Work Breakdown Structure）對項目目標進行透徹的分析，同時要確保所有項目目標和活動得以生動形象的交流；

其次，精心組建項目小組，包括小組結(jié)構(gòu)、項目經(jīng)理和成員、建立項目治理規(guī)范，還要對項目經(jīng)理充分授權(quán)，項目經(jīng)理也要身先士卒以確保項目進度和本錢控制；

再次，項目實施的重要事宜必須得到明確和及時的決策，應當把公司最高決策層的簽字視為項目的一個出發(fā)點；

最后，各部門必須全程主動參與。
對策二：小步快跑
要將的實施分解為幾個小的部分，每次集中精力迅速完成其中一部分，然后再在適當?shù)臅r候完成另一部分。假如試圖同時完成所有的項目目標，只會造成重復勞動，既浪費時間又浪費錢。而且每實現(xiàn)一個目標就要進行一次評估，確保整個項目能得以控制。
對策三：贏得決策層的充分支持和授權(quán)
ERP管理軟件實施的本質(zhì)，是治理的變革，是“一把手”過程。決策層除了在項目會議或其它場合中表示對幣加德ERP系統(tǒng)軟件的重視以外，更重要的是對項目經(jīng)理進行充分授權(quán)。這是由于，項目是依靠一個矩陣式的項目小組來推動的，工作資源主要來源于各個部分。在國內(nèi)企業(yè)中，部門之間溝通困難是普遍現(xiàn)象。
對策四：以業(yè)務流程優(yōu)化為基礎
ERP的靈魂是蘊含于其中的治理思想，技術是支撐。其中的重要內(nèi)容是業(yè)務流程優(yōu)化和知識治理。不以業(yè)務流程優(yōu)化和知識治理為目標和基礎的ERP，就會成為IT黑洞。這樣的例子比比皆是。
對策五：慎選合作伙伴
無論是治理咨詢階段，還是軟件實施階段，一個信譽卓著、誠信負責、經(jīng)驗豐富的合作伙伴（蘇州幣加德ERP系統(tǒng)實施服務提供商），將會對項目的成功和應用效果起到非常重要的作用。否則，無論自己的決心多么果斷，無論項目治理團隊多么精干，最后的結(jié)果都將是被拖進進退兩難的泥潭。
對策六：以實用、夠用、好用、耐用的原則選擇ERP軟件
在軟件選型時，要避免貪大責備、一步到位的傾向。即使是IBM、GE也永遠無法做到這一點。這是由于，公司以及其置身其中的環(huán)境在發(fā)展和變化；與此同時，IT技術及外貿(mào)ERP軟件也在日新月異地進步。因而，期看一步到位的想法是幼稚、荒唐和危險的。不同的軟件，有其不同的優(yōu)缺點，我們要做的，就是根據(jù)我們的需要，挑選軟件或其組合，以達到最好的本錢、效率和可靠性。