為中小制造型企業管理運營和降本增效提供系統的解決方案。生產計劃管理是企業生產運營中一個至關重要的管理職能，它對企業生產運營活動起著指導性作用，生產運營活動基本是以計劃為核心展開的。隨著企業信息化、數據化處理系統（如ERP、APS等）的不斷發展，生產計劃管理中很多工作都由系統進行處理，這為生產計劃管理帶來了工作上的便利，使生產計劃管理工作更加高效快捷，數據信息的準確率也更高。系統雖然有很多優勢，僅它僅是一個輔助工具，不可能完全替代人的工作，特別是管理層面的工作，比如制定工藝路線、核定產能標準、組織生產會議、處理生產異常、協調部門工作等，還是需要管理人員去處理的。一些產品工序簡單、規模相對較小的企業沒有建立系統，生產計劃管理還是要完全依賴管理人員完成。不同行業、不同企業的生產運作方式存在差異，生產計劃管理模式也是千差萬別的。因此，這里僅就中小企業的生產計劃管理進行一般性探討。

一、訂單評審
訂單評審作為訂單進入執行程序的第一道閘門，是對訂單的合理性及訂單處理的有效性進行把關，預知訂單執行過程中可能會發生的異常，并提前做好預防措施。訂單評審是決定生產是否順暢、能否如期交貨的關鍵程序之一。訂單從外部客戶輸入到企業后，在沒有被正式確認前，一般是不能直接實施的。訂單評審就是訂單進入企業后第一個處理步驟，訂單評審一般是對訂單實現的能力需求進行評審。企業不同、產品不同（類別、常規產品或新產品）、訂單來源方式不同（客戶訂單和庫存訂單），對訂單評審的內容、主導部門、參與部門、評審的方式、評審的目的等也會有所不同，不能一概而論，這要根據企業的實際情況和需求來確定。無論怎樣，企業都必須做好訂單評審。缺少訂單評審環節，會給訂單的后續處理造成不可預知的問題。因此，企業要建立規范的訂單評審流程和管理制度，以規范訂單評審管理，實行標準化作業，避免或減少訂單處理過程中的不確定因素。

二、交期管理
訂單交期管理是計劃管理部門的一項日常工作，計劃管理部門必須對所有客戶訂單確定交期，一個沒有實際交期的訂單是沒有管理意義的。訂單交期一般通過訂單評審進行確認。訂單評審除了對能力需求進行評估外，就是明確訂單交期，并向業務部門和客戶反饋。因此，訂單交期管理的第一步就是確認訂單交期。只有訂單交期確認了，與訂單交期相關的其它工作的時間節點才能確認，比如訂單上線日期、完成日期、物料準備時間等。各項工作以訂單交期為時間節點環環相扣、前后銜接、相互支撐。當訂單交期變更時，其它關聯工作都要進行相應調整，以滿足訂單交期的要求。

三、物料需求計劃
對于制造型企業來說，物料籌備是生產計劃管理中至關重要的一個環節，也是生產計劃管理部門一項重要職能。現在很多企業設置有物控部門，其主要功能就是對物料需求、使用和損耗進行管控。物料需求管理通過制定物料需求計劃實現，其目的是確定物料需求的類別、規格、數量（批量）、需求時間、質量要求和來源等，以確保生產不停工待料，減少呆滯料的發生，降低庫存成本，控制生產消耗，降低生產成本。物料需求管理是一項系統工作，包括采購外協、批次數量、倉儲庫存、包裝運輸、分揀配送等。廣義的物料需求管理還包括內部自制計劃，一般我們把內部自制計劃稱為車間作業計劃。現在很多企業都在用系統進行物料需求計劃的編制，早期的MRP系統就是物料需求計劃管理系統。制定物料需求計劃，需要一些基礎的標準和相關數據，如BOM表、損耗標準、安全庫存、庫存量、在途量、毛需求、凈需求等。這些標準和數據需要計劃管理部門統一制定和管控。缺少這些標準和數據，是做不好物料需求計劃的。

四、物料申購和采購
物料申購和采購涉及跨部門的管理工作。生產性物料的申購一般由生產計劃管理部門專人負責，并負責同物料采購部門進行工作對接和協調，跟進相關采購進度。生產計劃管理部門不具體負責物料的采購工作，但采購部門的采購計劃清單來源于生產計劃管理部門。也就是說，采購部門是采購計劃的具體實施部門，計劃管理部門是采購指令的下達部門，采購的合法性和采購進度要受計劃管理部門的監督，并向計劃管理部門反饋采購進度信息和異常。計劃管理部門有權對物料采購部門的采購進度進行考核。物料申購和采購管理的簡易流程如下：
生產計劃管理部門依據物料需求計劃制作物料申購單發采購部門進行物料采購；
生產計劃管理部門制作采購進度跟進表，跟進物料采購進度，并對采購準交率進行統計；
生產計劃管理部門要求采購部門及時反饋采購異常（包括進度異常、來料品質異常等），并對異常影響的生產計劃進行調整；
生產計劃管理部門對采購部門的采購準交率進行考核。

五、外協加工
在物料籌備階段，除了常規的物料采購程序外，還有一種物料籌備方式——發外加工，即由企業提供物料給第三方企業進行加工。企業的外發加工管理歸屬哪個部門負責，不同企業會有所不同。外協工作的好壞會對生產計劃和出貨計劃的順利執行產生重大影響，因此，將外協管理工作歸屬生產計劃部門統籌管理，更有利于整個生產計劃的高度協同，方便生產計劃管理部門對整個生產計劃的實施進行有效協調，確保生產計劃的順利實施。而具體的外協工作一般由采購部門負責實施，并由生產計劃管理部門負責跟進、監督和考核。

六、生產備料
備料就是在生產計劃在實施前，對生產所需要的物料進行準備，如分揀、包裝、出庫、運輸、分配等。物料準備工作是先于生產的，在生產實施前一定要將物料配置到各生產崗位。不同企業可根據實際情況，對備料的批量、批次和配送周期進行適當設置。備料管理一般應由生產計劃管理部門負責，并且也是由生產計劃管理部門直接下達。備料是生產計劃管理中的一個環節，它與生產計劃的實施密切相關，應該歸屬于生產計劃管理一部分，因此它應該而且必須由生產計劃管理部統一管理，這樣既能提高工作效率，也能最大限度減少差錯，確保生產計劃不因欠料而停頓。備料的執行工作由倉儲部門按生產計劃管理部門下達的備料計劃進行，根據實際情況，可采用實物備料或者賬面備料兩種形式。條件具備的企業最好實行實物備料，按照一定的提前周期將要使用的物料備好。賬面備料指不進行實物備物，僅在賬面上對凈庫存按生產計劃進行分配。兩種方式可配合使用，具體使用哪種備料方式，根據企業的實際情況和需要而定。備料過程中，如果出現異常（如數量欠缺、品質異常）備料部門須及時向計劃管理部門反饋，由計劃管理部門進行統一協調。

七、物料領用與發放
物料領用與發放是企業最日常的管理工作。物料的領用與發放有兩種基本方式，一是物料使用部門憑單到倉庫領料，再由倉庫審核后發料；二是倉庫將物料配送至生產部門，由生產部門簽收。企業采用哪種領發料方式，可根據企業的實際情況確定。生產計劃管理部門不僅要對訂單的完成進度進行管理，也要對生產過程中物料消耗情況進行管理，因此，不管采用哪種領發料方式，計劃管理部門都要對物料的領用和使用情況進行監督，嚴格控制物料的損耗，這也是生產計劃管理部門的一項重要工作職能。為此，生產計劃管理產門需要建立各種產品物料清單、損耗標準，建立按單領料按單發料制度，嚴格控制物料成本。物料的領發還涉及到物料退補問題，這也是由生產計劃管理部門負責。

八、生產主計劃
生產主計劃是所有訂單的總排程，它是訂單的總生產進度計劃，也可以稱為工廠級生產計劃。生產計劃管理部門通過主計劃對企業的生產能力、產能負荷、訂單交期進行掌控，并作為制定細分計劃的（如周計劃、日計劃等）依據。制定生產主計劃要依據客戶訂單數量、訂單交期、產能標準、標準工時、產品工藝路線、生產能力、負荷能力、采購周期、外協周期等。制定主生產計劃的目的是對生產計劃進行全面統籌，確定訂單的投產時間、各工段完成時間、最后完成時間，分析整條產線上產能與負荷是否平衡，是否存在瓶頸工序，根據實際情況做出及時調整，并對工程技術、品質、采購、倉庫等各環節工作進行統一布置，協同運作，從而保證生產順利進行，確保訂單交期。企業的生產計劃管理部門必須對企業的全部訂單進行掌控，主生產計劃為實現這種掌控提供了可能。主生產計劃也為后續的作業計劃提供了依據，保證了各訂單計劃的有序性、銜接性、整體性和合理性，并最大限度滿足客戶需求。

九、凍結和滾動作業計劃
這里的凍結和滾動是指計劃的鎖定狀態。凍結作業計劃是鎖定的，是必須實施的計劃，而滾動作業計劃是未鎖定的，根據實際情況是可以調整的。凍結和滾動計劃來源于主生產計劃，也可以稱為車間級生產計劃。凍結計劃必須得到徹底執行，它是計劃管理部門下達到生產車間的指令，必須無條件執行，以確保計劃的權威性和計劃管理部門職能的實現。凍結計劃下達前須經生產部門確認，以排除突發性的異常因素。凍結計劃必須是經過一系列產前準備工作而最終確定下來的，不能沒有依據地隨意制定，以確保它能順利實施。滾動計劃是僅存留在計劃管理部門的預備執行計劃，它轉變為凍結計劃的前提是，在它前面的所有凍結計劃按期徹底執行完畢（或暫停），且有關的所有產前準備工作已全部完成。滾動計劃實際上是一個正在進行產前準備的計劃，這個計劃根據產前準備的周期可分不同周期的滾動計劃，如提前一周進行產前準備，提前兩周進行產前準備等，這要根據企業的實際情況確定。除此之外，計劃管理部門還要確定產品的計劃周期。不同行業不同產品的計劃周期是不一樣的，有日計劃、周計劃、月計劃等，要根據實際來確定。需要注意的是，計劃下發后一定要經過車間負責人確認，有異議要及時反饋，并由計劃管理部門進行協調。

十、出貨計劃
出貨計劃是供應鏈上一個很重要的管理環節，它的進度決定著前面所有工作計劃的進度，任何影響都會對出貨計劃造成延遲。在訂單評審環節，確定交期后，一個訂單的出貨計劃基本已經確定。后續所有工作基本都是圍繞出貨展開的，這也符合精益拉式生產的理念。根據拉式生產理念，出貨計劃應先于生產計劃，出貨計劃拉動生產計劃。而常規的生產計劃管理方式，則是將出貨計劃排在生產計劃之后，產品完成了再確定出貨計劃。出貨計劃不僅拉動著前面所有工作的進度，也決定著產品在完成后、出貨前相關部門的轉運、檢驗、包裝等協同工作問題，一個環節出現問題，都會對出貨造成影響。出貨計劃應讓銷售部門知道，同時也要讓生產、品檢和倉儲部門知道，以便各部門相互配合確保出貨。

十一、插單與補單
由于市場和客戶的不確定性，業務插單或補單不可避免。由于主計劃的確定，能力已經被分配，插單和補單需要額外的能力進行補充，計劃管理部門就需要對這些額外增加的能力進行協調，即最大限度滿足客戶需求，又不至于使內部生產陷于混亂。插單和補單會對企業正常的生產秩序造成影響，打亂生產部門即定的生產計劃，頻繁更改生產計劃。生產線頻繁地進行調整，對時間、產能、人員、場地都是一種浪費，造成大量物料和半制品積壓在車間。同時，其它相關部門的工作也都需要臨時做出調整，如采購部門需要臨時采購物料，供應商需要臨時調整生產計劃，這就打亂了整個生產系統的工作計劃，從而導致系統的低效率。因此，生產計劃管理部門有必要對客戶插單和補單進行有效管控，并對能力進行合理協調，恰到好處地進行插單和補單，把因插單和補單而造成的影響降到最低，而不是借口市場而隨意插單和補單。

十二、產前準備
不打無準備之仗，生產計劃管理部門應在生產前對各項生產準備工作進行檢查落實，原則上沒有做好產前準備工作的訂單不安排生產。產能準備工作由生產計劃管理部門負責統籌，相關部門負責落實，這涉及到物料籌備、人力資源配置、設備工裝準備、品質技術支持等，生產計劃部門需要對這些準備工作進行跟進蹤檢查，并建立責任追究制度，對影響進度的部門進行問責。

十三、生產統計和進度跟進
訂單進度是任何一個制造型企業都必須精準和嚴格掌控的，是生產計劃管理的一個重要環節，它直接關系到出貨進度和生產效率，它也是計劃部門對生產車間進行有效控制的一種工具。在生產計劃執行階段，相關生產數據需要適時進行反饋，并由計劃管理部門進行統計，以便確認進度是否按計劃進行，同時還需要進行現場確認。因此，生產計劃管理部門需要定期對車間生產數據進行回收統計、輸入系統，確定異常并分析異常原因后進行調整，追究相關責任，并對生產計劃和出貨計劃進行調整，建立相關考核機制，對計劃執行部門和計劃影響部門進行考核。

十四、生產異常反饋與協調
企業應建立生產異常反饋與協調機制，并由生產計劃管理部門負責統籌協調。生產計劃管理部門應要求相關部門及進反饋影響生產計劃達成的異常事項，組織相關部門對異常事項進行協調解決，跟進異常解決進度；對生產異常事項進行統計，要求相關部門限期進行整改；并對所有異常事項進行定期公布。
1、生產計劃管理部門要求各相關部門及時反饋影響生產計劃達成的異常事項，對未及時反饋生產異常而對生產計劃造成影響的，追究相關人員責任；
2、生產計劃管理部門組織相關部門對異常事項進行協調解決，跟進異常解決進度；
3、生產計劃管理部門對生產異常事項進行統計，要求相關部門限期進行整改；
4、生產計劃管理部門應對生產異常進行統計，并定期公布；
5、生產計劃管理部門對影響生產計劃達成的異常事項進行責任認定并進行問責。

十五、產能分析與瓶頸工序分析
制定產能標準的目的是合理安排各工序生產量，防止車間超負荷運作或負荷不足，使生產計劃更具有可操作性。同時，產能標準也為制定生產計劃、解決瓶頸工序提供數據依據。產能標準和瓶頸工序是制定生產計劃的重要依據，生產計劃部門必須對各車間各工序的生產能力進行評估，制作工序產能標準，作為制作生產計劃的依據；生產計劃管理部門要對各工序的產能負荷進行動態評估，查找出瓶頸工序并及時進行調整；對生產過程進行控制，保持上下工序之間物流平衡，確保各工序按流水線節拍進行生產，實現在制品在各工序間快速平衡流轉，減少中間庫存；各生產加工要按生產計劃管理部門要求進行瓶頸工序的調整，盡量保證各工序負責平衡。

十六、庫存控制
目前大多數中小企業實行是訂單生產模式，即有訂單就安排生產，沒有訂單安排生產半成品或減產。由于行業的特殊性及企業的營銷策略不同，也有部分中小企業實行的是庫存生產模式，公司制定庫存標準，計劃部門按庫存現狀制定生產計劃并下達車間生產，業務出貨直接從庫存調撥。建立成品庫存可以快速滿足市場需求，提高企業聲譽，增加業務量，但如果庫存標準制定的不合理，產品更新換代太快，就會造成成品大量庫存，增加企業成本。庫存生產模式是把雙刃劍，控制的合理，可以滿足市場的需求，增加業務量；控制的不好，就會增加企業成本。因此，做庫存生產，需要有精確的數據統計和市場預測，并定期進行庫存調整。生產計劃管理部門必須將庫存控制作為一項核心工作，努力將庫存降為最低，以最低的庫存維持生產的正常進行。這是生產計劃管理部門一項重要的職責。因此，生產計劃管理部門須嚴格按訂單數量和標準損耗安排生產，不得超計劃生產，嚴格按訂單物料需求和物料標準損耗制定物料申購計劃，不得超計劃申購，嚴格按訂單物料需求和標準損耗制定外協計劃，不得超計劃外協，根據實際情況制定庫存標準。

十七、統籌協調
協調是管理的基本職能之一，生產協調是指以生產計劃為核心，對各部門工作進行適時協調，以保證生產計劃的順利完成。生產系統只要在運行，就一定會突發這樣或那樣的問題，這時候就需要進行協調。在實際運作中，生產系統中產生的問題絕大部分是可以通過周期性的協調予以解決或緩解的，從而保證生產的順利進行。企業必須以生產計劃管理部門為中心，圍繞生產計劃對各部門工作進行統籌協調，各部門也必須配合和執行生產計劃管理部門制定的各項工作計劃，保質保量按時完成計劃；并接受生產計劃管理部門進行工作監督和問責。

十八、生產協調會
生產計劃管理部門作為生產計劃的統籌協調中心，需要周期性地對各相關部門的工作執行情況進行協調，以確保生產計劃的順利進行，除了現場的協調外，生產協調會或總結會是一項通用的管理工具。根據企業的實際情況，生產計劃管理可進行日協調、周總結協調、月總結協調等。情況緊急時，也可臨時召開專項會議，對生產異常情況進行會議協調。為此，企業必須制定相關的會議規則，作為制度性文件對相關會議進行標準化實施，以提升會議的效率和效果。