一、制定生產計劃
首先，制定切實可行的生產計劃，該計劃除了包含由銷售環節轉來的訂單外，用戶也可直接輸入生產計劃，如有緊急訂單時，可通過追加臨時生產計劃，直接生成物料需求計劃并下達到生產車間。然后，物料需求計劃是把生產計劃細分為制造件的生產進度計劃和原材料、外購件的采購進度計劃，確定制造件的投產日期和完工日期，原材料、外購件的訂貨、采購和入庫日期。生成車間訂單和采購請購單，分別由車間作業系統和采購系統處理。保證生產過程中既不出現短缺，又不積壓庫存。"ERP"中生產系統根據企業的特點，將物料需求計劃設計成正排產、倒排產兩種方式。
實施ERP系統時，針對該企業產品、流程的復雜性，對產品進行二次開發，把物料分為兩類：
一類是能用一個固定的物料編碼來表示；
而另一類是帶附加屬性定義的產品，這類產品由物料編碼和屬性描述構成。一大類產品共用一個物料編碼，同時，用屬性來描述其他不同的變量。如：規格、定尺、合金狀態、包裝方式、卷芯、技術標準等。這為成品庫的管理、統計和排產都提供了很大方便，同時減少了編碼的數量。實實在在解決了其生產管理中的棘手問題。
二、下達工單
緊接著，車間管理系統按車間訂單下達日期，并分別下達到相應的生產車間。在車間定單下達的過程中，將配套生成相應的領料單、流動卡和工藝路線單等車間作業形成文檔，同時，通知物料部門發料。隨后，作業定單下達到車間并規定出一個開始日期和完工日期。車間定單中規定的作業時間不是純工藝時間，它包含有管理時間，也就是說為該車間主任或調度留有一定節余時間，他們可以在權限范圍內根據經驗靈活調整各個定單的實際作業時間。盡管車間管理人員可以在定單規定的范圍內調整定單的作業情況，但具體的完成情況必須及時回報計劃部門。生產回報的方式很簡單，填寫每一道工序的流動卡即可。流動卡中規定了各個工序的建議時間和管理及技術要求，作業人員把該工序實際執行情況（實際開始時間、準備時間、加工時間、正品數量、次品數量和原因、作業人員和班次等）填入流動卡。生產完工報告記錄了各工序的實際耗費，并作為成本分析的依據，自動生成生產日報表，提供截止到當日的產品生產匯總信息。
值得一提的是，"ERP"中的生產系統不但設備或裝置同產品集成在一起，把流程工業的特點融合進來，定額管理系統能根據一段時間內的實際發生數，優化原、輔材料和工時定額。并且支持臨時緊急定單的直接下達、計劃的調整等意外情況。
生產系統要求及時回報車間作業情況，但不要求實時回報，每天集中回報即可。所以生產系統不會像人們想象的那樣繁雜、死板。ERP的生產系統的設計對不同行業也做了特殊處理。
根據生產的組織方式與技術，可能把企業的生產類型分為兩類：連續的流程式生產型和離散的加工裝配型（離散式生產也稱車間任務型生產）。其中利用連續的或流水線的方式制造離散零件和裝配件又稱為重復生產或大批量生產。進行生產分類的目的在于分析并確定在不同的情況下，如何用不同的方式來管理生產。
流程生產型的特點是：工藝過程是連續進行的，不能中斷；工藝過程的加工順序是固定不變的，生產設施按照工藝流程布置；物料按照固定的工藝流程，連續不斷地通過一系列設備和裝置被加工處理成為成品。這類生產一般是經過混合、分離、成型或化學反應使材料增值。生產過程通常需要嚴格的過程控制和大量的投資資本。
流程工業主要包括：食品、造紙、化工、原油、橡膠、陶瓷、塑料、玻璃、冶金、能源、制藥等行業。對于流程生產型生產管理的重點是，保證連續供料和確保每一生產環節在工作期間必須正常運行。因為任何一個生產環節出現故障，都會引起整個生產過程的癱瘓。由于這類產品和生產工藝相對穩定，有條件采用各種自動化裝置，以實現對生產過程的實時監控。流程行業復雜的特征和流程，所以要求ERP系統對生產流程、產品質量等進行完整的控制。ERP的冶金行業版增加了質量跟蹤卡，與生產/質檢同步走，記錄某爐號的熔煉成分、鋼坯檢驗、軋鋼檢驗、物理試驗數據，并能根據成分自動判定鋼種。
離散型生產的特點是：產品由許多零部件構成，且各零件的加工過程各自獨立，所以整個產品的生產工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為成品。機械制造、電子設備制造等行業的生產過程均屬于這一類型。通常每項生產任務僅要求整個企業組織的一部分能力和資源。離散生產另一特點是，將功能類似的設備按空間和行政管理組成生產組織（工段或班組），如：車、銑、磨、鉆和裝配等。在每一部門，工件從一個工作中心到另一工作中心進行不同類型的工序加工。這樣的流轉必須以主要工藝為中心，安排生產設備的位置，以使物料的傳輸距離最小。對于離散型生產的組織方式，其設備的使用是靈活的（同一工序有可替換的工作中心），工藝路線也可以是靈活的。
離散型生產管理的特點，除了保證及時供料和零部件的加工質量以外，重要的是控制零部件的生產進度，保證生產的成套性。如果生產的品種、數量不成套，缺少一種零件就無法裝配出成品。同樣，由于少數零件的拖期，必然也會延長整個產品的生產周期，以至延誤產品的交貨期，還要蒙受大量在制品積壓和生產資金積壓的損失。對于生產零部件眾多的大型復雜產品時，生產管理工作將是十分繁重和復雜的。
因此，生產管理系統被許多ERP廠商認為是最復雜、最困難的部分。但只要緊緊抓住各類生產類型的特點和要求，合理的設計生產管理系統，這些繁重和復雜都會在ERP的幫助下化復為簡。ERP的生產系統還可以使生產管理具備完整的知識體系和專業化的管理方法。幣加德專家認為，要實現數字化工廠，首先要實現人員、業務、數據、設備、物料等關鍵要素的大協同，在進銷存、生產、財務等環節實現智能管理。通過ERP系統的自動化管理，可以幫您重新梳理您的業務流程，并將數據自動匯總到報表中，隨時可以分析您公司的運營情況。同時，借助MES系統，將工廠生產環節全面打通，從生產訂單的排產排程、生產過程、物料、質量、出入庫等環節實現可視化、可控化。
在制造業ERP系統管理服務上，有豐富的行業經驗，主要聚焦于機械、汽配、電子電器、辦公文教、化工、五金緊固件等行業，已經為長三角地區中小制造企業實施了工廠管理系統，全面覆蓋企業進銷存、生產、財務等業務流程。
對于生產制造型企業來講，生產計劃職能是一個企業運營管理的核心和樞紐，相對于高鐵運行而言，它是高鐵運行的調度員，相對于學校而言，它是匹配課程與師資的教務處，相對于現在人們流行戴在手上的串珠而言，它是串珠孔中的那一根線......但是雖如此，很多企業并不重視生產計劃職能的重要性，經常搞亂了計劃、制造、采購、技術、營銷之間的輕重順序，生產運營一團亂麻，真是剪不斷理還亂。有些企業知道計劃職能的重要，但是不知道如何才能做好計劃，只能在各方利益博弈中艱難前行。
生產計劃管理（Production Management）是計劃、組織、控制生產活動的綜合管理活動，內容包括生產計劃、生產組織以及生產控制。
通過合理組織生產過程，有效利用生產資源，經濟合理地進行生產活動，以達到高效、低耗、靈活、準時地生產合格產品，為客戶提供滿意的服務。
高效：迅速滿足用戶需要，縮短訂貨、提貨周期，為市場營銷提供爭取客戶的有利條件。
低耗：人力、物力、財力消耗最少，實現低成本。
靈活：能很快適應市場變化，生產不同品種不斷開發新品種。
準時：在用戶需要的時間，按用戶需要的數量，提供所需的產品和服務。
高品質和滿意服務：是指產品和服務質量達到顧客滿意水平。
三、生產計劃的機理和訣竅
計劃職能有內部、外部和軟流程控制。內部指的是決定計劃可行性的內部細節因素，它是支撐和落實計劃的基礎，是九層高塔之下的壘土，譬如人、機、料、法、環、測等。外部指的客戶、供應商等外部因素，譬如做12-18個月的客戶需求預測計劃，它決定了廠房新建、產線建設和人員招聘等中長期準備工作，還必須輔以每月對未來3-6個月的計劃預測與準備，使下游供應商有足夠的準備時間，方便其平衡產能和該有的提前儲備，因為現在企業在市場上的競爭不是一個人在戰斗，而是所有供應鏈伙伴一起在戰斗。軟流程指的是合同訂單流轉過程控制，往往不易察覺的各部門間流程交接時間的消耗要遠遠大于各環節的剛性時間需求，這一點要引起計劃部門的高度重視。
（一）生產基礎數據
攘外必先安內，在意欲做好產品、滿足客戶千變萬化的需求之前，內部所有環節必須依據TOC（Theory of Constraints）理論進行自判，首先檢查自己有沒有這個金剛鉆。下面談一談各環節履約標準能力體系確認問題。很多企業，尤其是一些中小民營企業，甚至一些大型國有企業，沒有標準工時的概念，營銷人員想要簽下一個項目，一個訂單，需要不停地征求車間主任的意見，他說能做就能做，他說不能做就不能做，人治現象非常嚴重。
在一些單位計劃部門排產時也是如此，事事、項項需要車間主管的同意，會場吵鬧聲一片，會議進程緩慢，這些都是沒有標準工時惹的禍。標準工時是在標準工作環境下，進行一道加工工序所需的人工時間，標準工時=標準作業時間+輔助時間，為方便起見，一般會以整條產品線所有工序標準工時累計而定，不同的產品線有各自的標準工時。通過對客戶不同產品需求所需要的總工時與車間在同一定時期內所能提供的總工時進行比對，在能力范圍內則履約不成問題，超過100%，一般車間產能會有20%的冗余安排，通過延長工作時間來消化。超過120%以上，需要擴充產能、供應商外包或與客戶協商推遲需求來解決，一切都是有原則和規矩的。標準工時一般由一個企業的工藝和工程技術部門（IE）來確定，由車間部門自己測定標準工時，你說會準嗎！一個企業制造能力強大不強大，90%取決于IE部門。這一點大家可以看看富士康，一個工廠一招工就是幾十萬人，全是農村來的農民，人家只要求能在操場上跑六圈不癱下來就行，培訓一周就能上崗，生產的又都是蘋果手機、交換機、服務器什么的，全是高科技產品，靠的是什么，靠的就是強大的IE部門。富士康在昆山工廠實施黑燈工廠，同樣靠的也是IE部門。富士康總裁郭臺銘說過一句話：任何所謂的高科技產品只要出了研發部大門就毫無技術可言，必須農民都可以輕松做出來。所以你不要抱怨你的企業有沒有標準工時或標準工時不準問題，那是因為你不想養所謂的閑人---IE人員，實際上你的損失何止千萬？管理一件事，實際上功夫在其外，不要眼光只盯在其現象本身。關于標準工時的測定方法，它的影響因子如人、機、場地等因素這兒不再贅述，以后另文闡述。
（二）采購部門的標準交期問題
俗話說兵馬未動糧草先行，采購部門就相當于部隊里的后勤保障部門，打仗打的是什么，打的就是資源，打的就是消耗，打的就是后勤保障的堅強性，企業生產制造也一樣。在全球專業化分工非常明確的今天，99%的企業99%的物料都應該來自于外協配套廠家，你所有擁有的只是核心加工和變異能力。一家企業通吃產業鏈條上所有業務估計早已不存在了吧，鐵礦石自己挖，石油自己采，鈑材自己沖折，電鍍自己鍍，元器件自己生產，電路板自己焊……，術業有專攻，生產也有規模經濟。走輕資產、專業外包的道路，已成為企業創建和保持長期競爭優勢的重要經營策略。
跨國公司也樂此不疲。如波音、空客、蘋果、耐克、豐田等。市場上只有供應鏈沒有企業，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。既然我們不是一個人在戰斗，故我們的供應商隊伍素質和能力對我們舉足輕重。很多企業，物料供應就是一個彈簧，你壓它就短，你松它就長，你在討論一個具體項目或產品供應周期的時候，不知道隨后這個彈簧到底有多長，沒有一個準信，生產計劃排產時也是一事一議，累死個人。所有這些都是沒有搞清供應商的標準工時，導致不同數量級的物料供應所對應的標準交期缺失惹的禍。同第一條一樣，供應商和我們都有標準工時的概念，除了標準工時，供應商還有多家客戶供應問題。采購部門必須弄清楚自己在這家供應商的需求占其總工時的份額，20%，50%抑或90%。業界認定一般30-40%為宜，以為超過50%以上，這個供應商就有失去能力多樣化成長的機會，長久運行容易封閉，低于30%，我們可能不是他的重要客戶，緊急情況下的資源傾斜和貼身服務意識就會跟不上。為什么蘋果新產品上線時，常常會買斷其代工廠一條或數條生產線產能，就是保證產能明確，我們做不到買斷，起碼可以事先商定一個份額度，需要變更的時候雙方再協商，這樣可以保證在一定時期內，雙方都有一個譜，方便雙方各自按標準行事。如果所有的物料有了一個標準供應周期，不管合不合理，如何改進那是后面的事情，這樣在計劃排產時就會風平浪靜，大家都會按部就班做事。
（三）技術部門的標準產能問題
這兒的技術部門特指為項目生產需要進行針對性圖紙和產品設計的部門，而不是泛指研發部門。凡是與外界關聯的事，對于生產計劃而言都是難纏的事情，一是營銷、二是采購、三是技術，生產計劃人員一定深有感觸。生產計劃誰也不能做到100%準確，技術部門的能力標準也一樣，但不妨礙我們盡量讓它往100%靠近，就像數學上學的，無限接近∞，卻一輩子也到達不了。技術部門也要像車間制造部門一樣，測定自己的設計標準工時，改一張圖紙需要多長時間，新畫一張圖紙需要多時間。一個產品包含有多少模塊，哪些是標準模塊可以套圖的，哪些需要新設計的；一個項目哪些是標準產品，哪些圖紙是標準的。與設計院、客戶溝通、確認圖紙需要多長時間，要有一套與長期業務聯系的設計院接觸和拜訪流程，加強與外界業務標準和感情交流，業務可以形成地區、地域標準，混個臉熟可以在對方繁多的業務中搶得先機。設計環節里面確實有許多不可控制因素，但每一個企業所面臨的困難都一樣，誰處理的好誰就能形成自己核心競爭力，困難從另一個角度上看就是送給你的金礦，否則人人不都一樣了？！看一個技術部門是否有主動、有效縮短設計周期的努力，重點在于觀察這個部門對標準圖紙、標準物料工作的安排上，否則就是口惠而實不至。
現在不是靠996的苦苦沒日沒夜的加班，不是靠人海戰術，而要靠科學方法，要考長久之道，前一種圖紙質量一定不敢恭維，因為忙中一定會出錯，人不是計算機。
企業很忙時，技術人員全部上馬迎戰，無暇顧及標準化工作；企業不忙時，刀槍入庫，馬放南山，部門負責人壓根就沒有標準化這個概念，所以企業技術部門永遠就在忙、亂、亂、忙中徘徊……
就拿物料標準化來講，由于產品設計不講究標準化，一個產品光是螺絲螺柱就幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質、長短都差不多，很難目視化分辨，導致生產線上的工人經常上錯，遺患無窮。人家蘋果公司iPhone和iPad，產品全身上下據說只有一種螺絲，而且數量也少的可憐。另外技術部門可以思考借鑒車間流水線的形式，將以前一人承包設計轉變為以小組團隊為單位的流水線設計。將設計任務分為幾個模塊，同步并行開展設計，選中一個能言善說的人專職與外部設計院溝通，人員分工可以半年一換，防止人員業務疏弛。人員小組規模如在三個以上，起碼設計周期可以壓縮一半以上，這也許是未來一個企業設計能力一爭高下的主戰場。
上述三個環節是一個企業生產計劃排產主要面對的內部問題，不僅弄清各自能力本源，還要對三者能力標準放在一起進行適應性匹配，因為三者最小的能力才是一個企業最大的能力，這就是TOC約束理論。對于企業而言，要么提升瓶頸產能，要么適當降低富裕產能，上下游能力恰恰好才是最好，如同一根自來水管，水管必須一樣粗細，否則就是浪費。
