ERP是個管理工具，運用好了是能提高效率的。我們公司最近才完善了ERP系統，以前是只有財務和出入庫，現在從申請到訂單到財務整個業務流都串起來了(這部分施工起來沒難度，但要切合實際很難)、再加上成本核算、MRP計劃、審批流(這三項的設計起來比較費腦子，施工也有一定難度)。剛上線的時候，有很多抱怨，在進行大量細節甚至大的調整之后，現在反饋很好，很多方面效率是有提升的。大概說幾點:
1. 業務審批速度簡直起飛

以前業務審批是要拿著紙質單據(合同、說明、付款申請、文件變更電請、立項申請等等)，依次找各個部門相關人員和不同級別的領導去簽字，簽完需要兩三天是常事兒，尤其有時領導不在，還需要集中到前臺之后統一給領導發信息確認。現在每個業務審批大部分一天內搞定，一小部分一個小時內，當然也有一小部分要隔天。(要達到這樣有個前提，審批流程設計時，要推敲推敲再推敲，當時我的原則是，上線環節數量一定<=之前線下環節數量)。

2. 差旅費等費用報銷速度提高

這兩項以前都是需要先審核紙質單據，然后依次找領導審批的，現在全部在線上就審批了(當然最終要見原始資料付款)，速度提高很多。

3. 其他業務總體環節數量減少了

在“上線環節數量一定<=之前線下環節數量”的目標下，但剛開始上線時，不滿的聲音是很多的，主要因為不適應以及一些細節還需要調整，在運行了一兩個月之后，除了采購業務，其他業務員反饋都還可以(現在采購也覺得這樣挺好的)。

4. 采購業務更規范了

線下進行的時候，采購申請、供應商評審、合同評審、采購訂單，付款申請這些個環節會在采購員的自我判斷下"合n為一"，比如某個業務我很確定會用這個供應商，那么會一起拿著供應商評審、合同評審、付款申請，一起找領導簽字。但是在線上，這些流程必須依次進行，因此采購員會覺得更麻煩了。但實際流程上，這幾個業務本就該有先后順序的，而月每個環節領導該關注的側重點是不同的，"一股腦兒”都拿給領導，無形之中壓縮了領導的思考的時間。另外，如果明天來了一個新采購員，"揣測”不好領導的意思，那可能造成一遍又一遍的重復申請。在“審批時間已經極大幅度縮減”的前提下，將幾個業務分開，也并沒有增加多少工作量，而月避免了漏洞。(當然在流程設計時，是有很多紙節要反復推敲的，否則會造成不必要的環節增加)。另外有一些細節就不--描述了，比如發票和稅務系統打通實現“一鍵生成”等等。

5. 減少流程漏洞、提高準確性

此處要說說一個誤區，從問題來看，有些人覺得ERP是為了提高效率，但其實，自我感覺，ERP的關鍵在于，減少流程漏洞、以及提高準確性，也大概說幾點:
1 完善采購申請環節

以前的申請是有些有人申有些沒人申有些采購代申，現在全部由第一需求人申請，而且所有的采購訂單必須有源頭申請單，減少漏洞。
2 基礎資料和工程數據管理更加規范

以前不同部門有不同的數據，造成某些業務用舊數據做好幾天，最后反而"幫了倒忙"，現在統一以系統為主(當然，前提要設置一套業務流程，保障系統里數據為最新)。
3 提高成本核算的準確性和速度

ERP首先可以提高車間領料入庫和成品入庫等數據的準確性(這里涉及到的內容太多了，設計不好的話也可能會"幫了倒忙"，暫不細說)，進而極大縮短了成本會計檢查數據(材料出庫成品入庫、月底盤點)的時間，做過成本會計的都知道這個過程是多么煎熬。其他還有很多細節，就不一一列舉。

6. 上了ERP沒有改善的原因
"為什么有些公司，上了ERP效率反而更低”：ERP重點不是為了提高效率，但是，降低了效率也是不應該的。那應該是在設計和實施過程中，針對現有流程，沒有刨根問底，甚至很多可能直接跟著實施公司的思路就走了(給我們施工的團隊說，沒有哪個公司像我們這樣這么多問題的<當時把他們逼得很火兒大>，但我們是他們施工過的公司里，唯一一家“成本核算”和“MRP計劃"真正用起來的，扯遠了拉回來)。效率降低的話，

1. 有些流程，標準流程里面是有的，但實際本公司不需要，反而啟用了。

2. 有些流程，表面覺得更麻煩了，但實際是其他崗位人員操作的，總體上并沒有“更麻煩”。或者不同流程線下的時候是合并的現在分開了。也可能是因為，線上流程細節處理的不到位，有些可以自動填入的內容，讓大家手動填寫，某些可以自動生成的單據，讓大家手動下推。

2.“運用錯了，上ERP是找死”，這個也不至于，最多就是錢白花了，然后線上線下兩套業務，只要有人靜下心來對流程梳理梳理就可以解決了(前提得有領導支持)。
3.“管理落后，不上ERP是等死”，管理落后，并不能通過上ERP來解決，相反，要想上ERP成功恰恰前提是要管理不能太落后，本來存在的業務流程要合理，然后ERP幫你把這些合理的流程固
化下來，以防以后新人才上崗的時候，由于不了解不熟練把業務搞亂。所以：管理落后，上不上 ERP都死。