中國ERP實(shí)施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的ERP失敗案例卻為何總是那么幾個(gè)？從這僅有的幾個(gè)案例，我們又能得到什么啟迪。也許真的是中華文化不養(yǎng)高科技，“家丑不可外揚(yáng)”，“揚(yáng)長避短”這是幾千年來的文化傳統(tǒng)。一般的家事尚不肯道與外人的中國人，更何況是涉及到經(jīng)濟(jì)利益的重大事件呢？ERP軟件不像硬件，ERP涉及到企業(yè)的管理變革和流程再造，如此復(fù)雜的項(xiàng)目，決不是藥到即可病除，況且ERP也不是萬能藥。設(shè)想在幾個(gè)月內(nèi)就將長久累積在企業(yè)中的詬病一一化解，真是一場白日夢。其實(shí)，ERP不成功或失敗都是很正常的事情，但我們的文化和游戲規(guī)則決定，中國的企業(yè)永遠(yuǎn)都不敢面對失敗，嘴邊永遠(yuǎn)掛著的是企業(yè)的輝煌業(yè)績，和取得的無數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。難道失敗是不能說的秘密嗎？
對教訓(xùn)和失敗的漠視，也是中國軟件業(yè)難以“長大成人”的一個(gè)誘因。其實(shí)，無論是企業(yè)還是用戶，都太需要用別人的失敗教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)來警醒和總結(jié)，但這種經(jīng)驗(yàn)無從獲得，當(dāng)然，不是這種教訓(xùn)不存在，而是被深深地掩埋了。媒體上的案例大部分千篇一律，以歌功頌德為主，流程記錄為輔，對用戶基本沒有太大價(jià)值。企業(yè)就更不會將自己的失敗教訓(xùn)公之于眾了。在我國ERP實(shí)施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的ERP失敗案例卻為何總是那么幾個(gè)？從這僅有幾個(gè)的案例，我們又能得到什么啟迪。
三露聯(lián)想“婚變”
北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。這場本應(yīng)美滿的“婚姻”，因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。
合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個(gè)月的ERP官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調(diào)解，結(jié)果三露廠退還MOVEX計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。
哈藥“城門失火”
2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭奪的兩個(gè)主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實(shí)施 ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包頭”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項(xiàng)目又重新上馬，真是一波三折。
標(biāo)致巨額投入擱淺
廣州標(biāo)致汽車公司于成立不久，開始著手MRPII項(xiàng)目的設(shè)備，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫存、銷售、人事、財(cái)務(wù)等的統(tǒng)一管理，以提高公司運(yùn)行效益，增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
1988年公司開始投資計(jì)劃。由于中法合資的性質(zhì)，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標(biāo)致的模式，決定搞MRPII，設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)使用20年。1989年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)，1992年又實(shí)施了比利時(shí)MSG公司的MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)，1993年開始實(shí)施零配件銷售管理系統(tǒng)SMS。總投入在2000多萬法郎。
假如路子走對了，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該發(fā)展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標(biāo)致汽車公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實(shí)上已陷入進(jìn)退兩難的境地。主系統(tǒng)十幾個(gè)功能模塊，已經(jīng)啟用的僅有非生產(chǎn)件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內(nèi)涵的十分之一，1993年后就沒有多大進(jìn)展；MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關(guān)帳等功能，報(bào)表只能用微機(jī)處理；PMS人事系統(tǒng)準(zhǔn)確地說只是一個(gè)數(shù)據(jù)庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報(bào)表及各種統(tǒng)計(jì)均靠微機(jī)進(jìn)行。整個(gè)來看，投下巨額資金，網(wǎng)絡(luò)的效益卻與當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。
許繼項(xiàng)目被迫暫停
1998年初，河南許繼集團(tuán)采用Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司)的產(chǎn)品來實(shí)施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。
然而，計(jì)劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP項(xiàng)目的影響。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。
許繼在機(jī)械行業(yè)100強(qiáng)排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家 520戶重點(diǎn)企業(yè)和河南省重點(diǎn)組建的12戶企業(yè)集團(tuán)之一。許繼集團(tuán)在堅(jiān)持把主業(yè)做強(qiáng)、做大的同時(shí)，不失時(shí)機(jī)地?cái)D身于民用機(jī)電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績。多年來，許繼集團(tuán)堅(jiān)持"一業(yè)為主，多元發(fā)展"的經(jīng)營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入28.8 億元（含稅）、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。
許繼上ERP希望能解決三個(gè)方面的問題：第一方面是是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計(jì)算更準(zhǔn)確。
ERP選型時(shí)，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產(chǎn)品，但是SAP的出價(jià)是 200萬美元：軟件費(fèi)100萬美元，實(shí)施服務(wù)費(fèi)100萬美元。而當(dāng)時(shí)許繼上ERP的預(yù)算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)軟件企業(yè)。因?yàn)樵诳疾炝死顺焙屠數(shù)葞准覈鴥?nèi)廠商之后，許繼覺得國內(nèi)軟件廠商的設(shè)計(jì)思路和自己企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)軟件已實(shí)現(xiàn)的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當(dāng)時(shí)的產(chǎn)值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當(dāng)，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯(cuò)，價(jià)位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時(shí)候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優(yōu)惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。
ERP實(shí)施
從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實(shí)施 ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。
到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個(gè)分廠的形式存在。而各個(gè)分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個(gè)螺釘在公司內(nèi)部的采購價(jià)格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進(jìn)行大調(diào)整。
大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進(jìn)行運(yùn)作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時(shí)間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。 如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。
實(shí)施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP項(xiàng)目的影響。
企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與 Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。 Symix的ERP只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。
許繼實(shí)施ERP不成功的根源，有三個(gè)主要因素。
第一個(gè)因素，許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上ERP之前應(yīng)該有明確的計(jì)劃和認(rèn)識，或者提前進(jìn)行，或者同時(shí)進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時(shí)進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會不會好一些？也許當(dāng)時(shí)選用SAP是個(gè)正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng)，也就不會出現(xiàn)這么大的影響。但是當(dāng)時(shí)選擇SAP，這個(gè)時(shí)候SAP還要100萬美元，許繼又當(dāng)如何？
第二個(gè)因素是廠商。美國人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個(gè)月的時(shí)間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng)，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因?yàn)閺S商或者顧問咨詢公司有責(zé)任來幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。
第三個(gè)因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在 1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時(shí)間都用在這一方面。在實(shí)施過程中，許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強(qiáng)制措施？因?yàn)檐浖鞒桃呀?jīng)設(shè)定了，而這時(shí)企業(yè)為了適應(yīng)市場做了一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出了問題也就分不清責(zé)任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責(zé)任，懲罰誰？但是聯(lián)想是在拆分前實(shí)施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個(gè)公司，ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分坼，現(xiàn)在運(yùn)行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個(gè)“尚方寶劍”的有效性。
當(dāng)時(shí)許繼應(yīng)該怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應(yīng)商溝通咨詢，進(jìn)行診斷，找出一個(gè)合適的做法。還有就是與國內(nèi)有ERP理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊(duì)伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個(gè)子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關(guān)。
幾點(diǎn)啟示：
1、敗在哪里?
由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項(xiàng)目實(shí)施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在于實(shí)施服務(wù)方面;二是應(yīng)用過程的失敗，ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的。否則，視為失敗。柳松文中所說的企業(yè)即屬此類。
有這樣一個(gè)流行說法：一個(gè)企業(yè)假如上了ERP，系統(tǒng)一旦因停電或其它原因而停止運(yùn)行，如果維護(hù)中心半小時(shí)內(nèi)還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業(yè)務(wù)流程仍然脫離于系統(tǒng)運(yùn)行，大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無的狀態(tài)，自然ERP應(yīng)用也是不成功的。
不管是項(xiàng)目實(shí)施的失敗，還是應(yīng)用的失敗，都與用戶企業(yè)的參與有關(guān)，與用戶企業(yè)和實(shí)施服務(wù)提供方是否有效溝通密切相關(guān)。并且，即使項(xiàng)目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應(yīng)用卻不一定成功。對于項(xiàng)目來說，無可厚非。但是一旦實(shí)際應(yīng)用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質(zhì)量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項(xiàng)目并不代表成功的應(yīng)用。有些企業(yè)從ERP項(xiàng)目軟件的選型一直到實(shí)施都不錯(cuò)，可是應(yīng)用效果卻不理想。《千萬元工程的隕落--國企ERP實(shí)施親歷記》中的案例，就項(xiàng)目本身而言，并不能否認(rèn)是失敗的，但是應(yīng)用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現(xiàn)削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP的穿鞋理論。畢馬威管理咨詢公司大中國區(qū)總裁黃輝認(rèn)為，現(xiàn)在不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都處在選擇新的管理模式的時(shí)代。也沒人否認(rèn)ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達(dá)到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因?yàn)镋RP不是一個(gè)"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實(shí)施的全過程。
2、失敗的原因是什么?
追尋事物發(fā)展的脈絡(luò)，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因?yàn)镋RP軟件的水土不服，導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢;哈藥的失敗是因?yàn)镋RP實(shí)施服務(wù)提供商的突然兵變，引發(fā)項(xiàng)目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時(shí)候，無論是對于用戶企業(yè)還是實(shí)施服務(wù)企業(yè)來說，ERP的認(rèn)識還遠(yuǎn)未成熟，雙方在合作ERP項(xiàng)目時(shí)，大家對ERP的認(rèn)識還不是特別深刻，仍然停留在"計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術(shù)項(xiàng)目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么?利瑪?shù)耐蝗槐円l(fā)項(xiàng)目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實(shí)施服務(wù)商時(shí)，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產(chǎn)品的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的公司卻能夠中標(biāo)這件事中，就已經(jīng)埋下了哈藥失敗的定時(shí)炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準(zhǔn)確判斷出了問題，就是因?yàn)槠渲写嬖诓槐忝髡f的東西。
其實(shí)，有時(shí)候想想，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出一項(xiàng)決策考慮的更多的可能是技術(shù)以外的因素，所謂決策其實(shí)就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協(xié)，那么是放棄技術(shù)妥協(xié)政治，抑或放棄政治妥協(xié)技術(shù)，這顯然已超出了信息化的技術(shù)層面。
3、誰愿意承認(rèn)失敗?
在AMT的信息化論壇上，一位咨詢顧問向公眾發(fā)出征集失敗案例的帖子中稱， ERP實(shí)施的成功率不高，而企業(yè)有寧愿把牙往肚子里吞，這種現(xiàn)狀已是不爭的事實(shí)。一些大型企業(yè)的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報(bào)道也截然不同，因此希望得到有關(guān)這方面的具體案例。然而回貼者卻寥寥無幾。
失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項(xiàng)目實(shí)施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素為主。所以案例公諸于世，報(bào)道中的企業(yè)也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應(yīng)用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現(xiàn)，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報(bào)端，即使有報(bào)道，也是隱姓埋名，以"某"代之。個(gè)中原因更為錯(cuò)綜復(fù)雜，非局外人所能了解，可謂只可意會不可言傳。
ERP對于企業(yè)來說，還有另外一層含義， ERP代表了當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。在大家爭相標(biāo)榜如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認(rèn)ERP的失敗，就等于承認(rèn)自己管理水平的落后。"上了ERP系統(tǒng)，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實(shí)施失敗。比如說ISO9000的實(shí)施，難道就100%成功?大家還不都在吹自己的企業(yè)通過了XXXX認(rèn)證?"(源自AMT《為什么實(shí)施失敗的企業(yè)沒有人跳出來喊冤》)于是家丑不可外揚(yáng)，大家彼此心照不宣，三緘其口。
4、評判失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
實(shí)踐是檢驗(yàn)理論的唯一標(biāo)準(zhǔn)。判斷ERP應(yīng)用成敗的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢?
首先，由于ERP效益的評判本身具有模糊性，正如楚國時(shí)，宋玉形容東家之子的美麗所應(yīng)用的模糊理論，再精度的尺子也無法測量出什么是"增之一分則太長，減之一分則太短"。目前ERP價(jià)值評估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標(biāo)來考量。在一個(gè)企業(yè)里，處于不同層面的人員對ERP的應(yīng)用效果有不同的價(jià)值取向，有不同的理解，可謂仁者見仁，智者見智，眾說紛紜，莫衷一是。柳松文章中的案例即是明證。
其次，ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后，可能有些功能模塊應(yīng)用效果不錯(cuò)，有些部分可能不好;有些效益是經(jīng)濟(jì)效益，有些是社會效益;有些情況下可以短時(shí)間見效，有些時(shí)候需要運(yùn)行一段時(shí)間后效益才能顯現(xiàn)出來;有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可見，ERP的效益表現(xiàn)形態(tài)有不同的形式，按效益構(gòu)成分為局部效益和整體效益，按投資回報(bào)分為經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，按見效周期分為短期效益和長期效益，按表現(xiàn)形式分為顯性效益和隱性效益。因此，ERP的績效評價(jià)成為一個(gè)亟需研究的新課題。
第三，評判或者是監(jiān)理的工作由誰來做。是政府，大學(xué)，還是咨詢公司?各有利弊。一是由政府來做，當(dāng)然最具權(quán)威，但是市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府所發(fā)揮的作用應(yīng)該是更趨向于引導(dǎo)、制定標(biāo)準(zhǔn)和政策支持;二是由大學(xué)的研究組織來做，學(xué)院派理論知識有余，只是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足;三是由咨詢公司來做，問題是目前咨詢公司大多是某ERP軟件的代理商，公正性如何保證。
5、反思：ERP到底是用來做什么的?
在經(jīng)歷ERP的失敗之后，我們不禁要從問，ERP到底是用來做什么的?這是一個(gè)看似簡單，而絕非三言兩語能夠說清楚的問題。一些企業(yè)在上ERP之前，這個(gè)問題還未完全弄明白。對于國內(nèi)企業(yè)來說，ERP要擔(dān)負(fù)兩方面的重任，一曰強(qiáng)身，即提高管理水平，降低運(yùn)營成本，參與入世挑戰(zhàn)，提高競爭能力;二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財(cái)務(wù)假帳，透明管理流程。至今在業(yè)界仍然存在強(qiáng)身說與治病說兩種爭論。強(qiáng)身說認(rèn)為，企業(yè)在上ERP之前，首先是一個(gè)管理集約型企業(yè)，基礎(chǔ)流程規(guī)范，管理制度化。ERP對企業(yè)而言，是為了使企業(yè)管理更加精細(xì)化，市場反應(yīng)更加敏捷化，從而構(gòu)建企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，達(dá)到強(qiáng)身健體的效果。治病說認(rèn)為，由于企業(yè)中存在財(cái)務(wù)賬目不實(shí)、采購銷售等環(huán)節(jié)"暗箱操作"、生產(chǎn)經(jīng)營過程"跑冒滴漏"等突出問題，通過ERP系統(tǒng)計(jì)算機(jī)程序的"鐵面無情"式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此，企業(yè)上ERP本身就是一項(xiàng)變革或者是推動(dòng)變革的催化劑。
是先規(guī)范管理流程后上ERP呢?還是用ERP來規(guī)范管理流程呢?是為ERP的應(yīng)用悖論。
6、路在何方?
問題之一，用戶企業(yè)的路在何方?
我們常常能看到這樣的情況，當(dāng)企業(yè)信息化的效果不佳，受到質(zhì)疑和指責(zé)的時(shí)候，企業(yè)中的信息技術(shù)人員就成了眾矢之的。ERP項(xiàng)目的實(shí)施對企業(yè)來說是一項(xiàng)全身運(yùn)動(dòng)，需要從決策層、管理層、技術(shù)層、應(yīng)用層各個(gè)層次的共同努力來推動(dòng)，方能打好成功的基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實(shí)問題是，由于企業(yè)從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動(dòng)嘴的不動(dòng)手，動(dòng)手的不動(dòng)腿，致使所有的問題都集中到了權(quán)微而責(zé)重的技術(shù)層這里。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環(huán)"，殊不知企業(yè)中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機(jī)制等深層次的問題才是主要原因。
ERP項(xiàng)目的實(shí)施需要具有全新理念的復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎(chǔ)條件。同時(shí)，ERP也必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機(jī)制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、有效的人才機(jī)制、健康的企業(yè)文化等工作結(jié)合起來，否則是很難取得成功的。
問題之二，實(shí)施服務(wù)提供商的路在何方?
從利瑪?shù)氖砜矗斠环矫鎿碛凶约旱腅RP產(chǎn)品，另一方面又作代理Oracle ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標(biāo)中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實(shí)施的招標(biāo)中，利瑪以O(shè)racle軟件的實(shí)施服務(wù)代理商的身份，成為了哈藥的軟件實(shí)施的中標(biāo)者，但它又不是很熟悉Oracle產(chǎn)品，所以栽了跟頭。這給了我們一個(gè)啟示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發(fā)展的道路?
實(shí)際上，ERP的實(shí)施涉及到用戶企業(yè)方與實(shí)施服務(wù)提供商兩個(gè)企業(yè)，實(shí)施過程其實(shí)就是知識產(chǎn)品從實(shí)施服務(wù)提供商向用戶企業(yè)轉(zhuǎn)移的過程，也是雙方相互認(rèn)知的過程。但是，由于企業(yè)對ERP認(rèn)識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業(yè)在與廠商的博弈中處于劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人為的原因，企業(yè)最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由于ERP廠商對用戶企業(yè)的人文環(huán)境、業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內(nèi)完全理解或融入用戶方的企業(yè)文化和"游戲規(guī)則"中去，因而在項(xiàng)目個(gè)性化實(shí)施的博弈中處于劣勢。一個(gè)具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對于雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。
