erp選型的基本原則：

1.總體規(guī)劃,分步實施
總體規(guī)劃和分步實施,重在總體規(guī)劃,總體規(guī)劃是前提,  分步實施是步驟。沒有總體規(guī)劃的分步實施是無原則的實施。總體規(guī)劃要以企業(yè)未來3~5年的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需求為出發(fā)點,以企業(yè)的規(guī)模和效益為依據(jù)。總體規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)該包括信息化實施的范圍,各個項目選型的指導(dǎo)原則和標準, 需要的軟件投入、硬件投入、服務(wù)投入,  需要的人力資源配置以及實施的時間表。總體規(guī)劃應(yīng)該遵循“需求驅(qū)動” 的原則,很多企業(yè)以“技術(shù)驅(qū)動”  為原則是錯誤的。分步實施是在總體規(guī)劃的指導(dǎo)下的具體行為。

2.解決主要矛盾
任何時候都有主要矛盾和次要矛盾,任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP 項目也不例外。ERP是一個管理項目而不是一個軟件項目,ERP  的推廣和應(yīng)用涉及企業(yè)的方方面面,在ERP的選型過程中一定要抓住主要矛盾的主要方面。各個層面的人員都會對系統(tǒng)提出需求,而有些需求是不一致的。管理的過程就是控制的過程。管理者與被管理者通常是以矛盾的形式出現(xiàn)的。因此,ERP項目是一個對最高管理者服務(wù)的項目、為最高管理者提供決策支持的項目。任何需求都要滿足,則ERP就成了一個漫無邊界的項目,也就不能稱其為項目(項目是有邊界的)。

3.從全局利益出發(fā)
ERP項目的指導(dǎo)思想是基于供應(yīng)鏈的,不僅要求企業(yè)打破各個部門間的壁壘,還要看到客戶甚至客戶的客戶,看到供應(yīng)商甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商。必須要從全局利益出發(fā),也就是要從供應(yīng)鏈管理的需求作為出發(fā)點,  而不能過分強調(diào)局部的利益。

4.集成性和可擴展性
集成性和可擴展性是ERP項目實施的兩個基本的要求。一方面,從業(yè)務(wù)與財務(wù)、信息流的一致的要求來看,系統(tǒng)一定是集成的、一體化的;  另一方面,從業(yè)務(wù)的發(fā)展和范圍來看,一個項目不可能在一開始就包羅萬象, 滿足企業(yè)的所有應(yīng)用,一定有擴展的需要。

5.總擁有成本
一個企業(yè)用戶在選擇一個ERP方案時,常常關(guān)注的是一次性的投入,如果需要對幾個方案從價格方面評估時,總擁有成本才是一個比較恰當?shù)脑u價指標。總擁有成本關(guān)注的不是一次性的購買成本,而是一段時間內(nèi)圍繞這套系統(tǒng)發(fā)生的直接費用。費用的內(nèi)容包含了軟件的投入、相關(guān)硬件的投入、  購買服務(wù)的費用、與此相關(guān)的直接的人力資源成本,還有一個非常容易被忽略又非常重要的因素是,在關(guān)注的時間內(nèi),這套系統(tǒng)會不會被更替。如果發(fā)生更替,預(yù)計的更替成本也應(yīng)該算做這套系統(tǒng)在未來幾年的總擁有成本內(nèi)。其實,有形的更替成本還是微不足道的,更重要的在于更替過程中造成的系統(tǒng)間數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移帶來的數(shù)據(jù)損失,  系統(tǒng)更替過程中投入的人力資源成本,以及系統(tǒng)更替過程中影響正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來的損失。

6.從實際出發(fā)
從實際出發(fā)包含了企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展的實際、可支付能力的實際、人力資源的實際、 供應(yīng)鏈上下游的實際、企業(yè)業(yè)務(wù)類型的實際、  企業(yè)發(fā)展速度的實際等。ERP是一個管理工程、 系統(tǒng)工程,要以企業(yè)自身的條件為基礎(chǔ),循序漸進,持續(xù)改進,量力而行,  既要反對貪大求全,投資無度,也要反對猶豫不決。

7.分析需求，明確目標和實施范圍
企業(yè)在進行erp系統(tǒng)的信息化建設(shè)時，重要的就是分析企業(yè)的實際情況和管理現(xiàn)狀，有針對性地提出企業(yè)信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數(shù)企業(yè)來講，借助信息技術(shù)提升基礎(chǔ)管理，堵塞管理漏洞并加強業(yè)務(wù)運作的規(guī)范性，向基礎(chǔ)管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經(jīng)歷了部門信息化、業(yè)務(wù)財務(wù)運作一體化、生產(chǎn)銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業(yè)在做信息化規(guī)劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統(tǒng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)范圍和部門范圍，明確具體的信息化應(yīng)用需求和目標。

8.借鑒同行業(yè)信息化經(jīng)驗
經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，國內(nèi)大部分行業(yè)已經(jīng)過了摸著石頭過河的階段，大部分行業(yè)erp應(yīng)用已有相對成熟的應(yīng)用案例，幣加德ERP文檔比較完畢，同行業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)的規(guī)劃、實施經(jīng)驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬erp項目的企業(yè)來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業(yè)建設(shè)的情況，還能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)信息化所要解決的主要問題、要達到的預(yù)定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應(yīng)商的同行業(yè)業(yè)績建設(shè)經(jīng)驗，作為選擇軟件廠商的重要依據(jù)之一，避免成為某些軟件廠商的試驗田。
因此，企業(yè)在erp選型時應(yīng)該了解更多該行業(yè)erp實施成功的案例，這樣在自己公司做erp選型的時候可以起到輔助的作用，有了同行的經(jīng)驗作為參考，相信會給你更多的提示，從中找到更加適合自己企業(yè)的方案。

9.明確實施主體和實施團隊
一定要明確的需求和目標、有多家成功應(yīng)用的樣板客戶、一套成熟的軟件產(chǎn)品，若不是由適當?shù)娜藖韺嵤浣Y(jié)果會大相徑庭。企業(yè)在erp選型時，要關(guān)注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務(wù)。一部分軟件廠商在項目實施時，常常安排當?shù)氐姆止厩来眢w系的一些不太專業(yè)的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，也有的臨時組織一個聯(lián)合團隊。
這些方式不能保證實施團隊在行業(yè)經(jīng)驗上、項目組穩(wěn)定性上、產(chǎn)品掌握程度上、開發(fā)支持度和響應(yīng)及時度上的高水準保障，而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業(yè)為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。所以，一定要對erp軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業(yè)經(jīng)驗及項目規(guī)劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關(guān)鍵顧問的出場的關(guān)聯(lián)。

綜上所述，erp選型的基本原則，遵循科學(xué)的過程，全面考慮自身情況，調(diào)研各erp供應(yīng)商的產(chǎn)品與服務(wù)，知己知彼，百戰(zhàn)不殆！